Hay lugares de trabajo donde terminar rápido no constituye una ventaja, sino una condena. Quien completa sus tareas antes recibe más trabajo; quien aprende a extenderlas hasta el final de la jornada cobra exactamente lo mismo y se marcha a la misma hora. La lección no tarda en llegar: producir más no siempre conviene; parecer ocupado, sí.
No hace falta recurrir a expresiones menos elegantes para describirlo. Se trata de administrar la apariencia de trabajo: prolongar una conversación, convocar una reunión innecesaria, responder mañana lo que podía resolverse hoy o convertir un trámite sencillo en una procesión de formularios, firmas y escritorios.
El problema no es exclusivamente la falta de voluntad de algunos empleados. Es la arquitectura del sistema. Cuando una organización paga únicamente por tiempo, pero apenas mide resultados, termina comprando horas sin saber cuánto trabajo recibió a cambio.
El salario por hora nació, entre otras razones, para proteger al trabajador y garantizarle una compensación por el tiempo durante el cual permanece a disposición de su patrono. Esa protección sigue siendo necesaria. Tampoco todos los trabajos pueden reducirse a una cuota de producción. Un bombero no debe cobrar según el número de incendios que apague, ni una enfermera por la cantidad de pacientes que atienda apresuradamente. Hay empleos en los que la disponibilidad, la calidad, la prudencia y el cuidado importan tanto como el resultado inmediato.
Pero reconocer esas excepciones no obliga a ignorar el defecto del modelo: si una persona gana lo mismo produciendo diez que produciendo cinco, y además recibe más carga cuando demuestra mayor eficiencia, el sistema le está enseñando a moderar su esfuerzo. No necesariamente porque sea irresponsable, sino porque los seres humanos responden a los incentivos que encuentran.
Las investigaciones sobre remuneración por desempeño sugieren que vincular parte de la compensación con resultados puede elevar la productividad, aunque los efectos dependen mucho del tipo de trabajo y del diseño del sistema. Uno de los casos más citados encontró un aumento sustancial de productividad cuando una empresa sustituyó el pago fijo por hora por uno relacionado con la producción. Sin embargo, la evidencia también advierte que premiar exclusivamente la cantidad puede reducir la calidad, aumentar el estrés o provocar que los trabajadores descuiden tareas que no forman parte de la métrica.
Por eso, la respuesta no consiste en reemplazar indiscriminadamente el salario por hora con una especie de competencia permanente. Sería cambiar un incentivo defectuoso por otro igualmente peligroso. El objetivo debe ser combinar una remuneración justa con una evaluación sensata de los resultados.
El problema resulta particularmente visible en ciertas estructuras gubernamentales. No porque todos los empleados públicos sean improductivos —esa sería una generalización injusta—, sino porque muchas agencias continúan evaluando el cumplimiento mediante asistencia, antigüedad y respeto al procedimiento, aunque el ciudadano siga esperando una respuesta.
En ese ambiente, una persona puede llegar temprano, marcar su entrada, asistir a varias reuniones, intercambiar numerosos correos y completar ocho horas sin haber resuelto prácticamente nada. Desde el punto de vista administrativo, cumplió. Desde la perspectiva del ciudadano, no produjo.
A eso se suma el culto al documento. Todavía existen oficinas gubernamentales que obligan al ciudadano a imprimir documentos generados y obtenidos por internet para entregarlos físicamente a un empleado que, posteriormente, los escaneará y volverá a convertirlos en archivos digitales. En ocasiones, todo esto ocurre bajo políticas institucionales que aseguran promover la digitalización o la protección del medioambiente.
El procedimiento es casi una sátira burocrática: el documento nace digital, el ciudadano lo convierte en papel, la agencia lo recibe y vuelve a digitalizarlo. En el camino se consumen tinta, hojas, electricidad, tiempo, transporte y paciencia para terminar exactamente donde se comenzó: con un archivo electrónico.
Si el documento ya fue generado por una plataforma oficial y puede verificarse digitalmente, ¿por qué no permitir que se entregue de esa manera? La respuesta suele esconderse en una de las frases preferidas de la burocracia: “Siempre se ha hecho así”.
Esa expresión resume buena parte del problema. El procedimiento deja de ser un medio para alcanzar un resultado y se convierte en el resultado mismo. Ya no importa si el trámite es lógico, necesario o eficiente. Lo importante es que cada casilla esté marcada, cada copia aparezca en el expediente y cada papel tenga su correspondiente sello.
Algo similar ocurre en trabajos profesionales y de servicio en los que los empleados deben mantener expedientes para demostrar sus intervenciones. La documentación es necesaria: permite dar seguimiento, fiscalizar el trabajo y proteger tanto a quien recibe el servicio como a quien lo ofrece. El problema comienza cuando el expediente deja de ser evidencia del trabajo y se convierte en un sustituto del trabajo.
Entonces se premia el archivo impecable, aunque la atención haya sido deficiente. La apariencia administrativa pesa más que el resultado humano. Un profesional puede dedicar tiempo adicional a atender adecuadamente a una persona, resolver una situación compleja o producir una transformación real, pero recibir una evaluación inferior porque no completó el papeleo dentro del plazo establecido. Mientras tanto, otro puede presentar expedientes hermosos, perfectamente organizados y llenos de lenguaje técnico, aunque su intervención haya sido superficial.
En los peores casos, el sistema llega a incentivar que se adornen, exageren o reconstruyan actuaciones para que el expediente luzca completo. Lo que importa ya no es lo que verdaderamente se hizo, sino lo que puede aparentarse que se hizo.
Es la mediocridad disfrazada de eficiencia y guardada en un folder con corbata.
Existe un principio conocido en la administración y la economía: cuando una medida se convierte en la meta, deja de ser una buena medida. Si se evalúa únicamente el número de casos cerrados, aparecerán casos cerrados apresuradamente. Si se premia la cantidad de informes, aumentarán los informes, aunque no necesariamente la calidad del servicio. Si lo importante es tener expedientes perfectos, los expedientes estarán perfectos, incluso cuando la realidad que pretenden documentar no lo esté.
Por eso no basta con exigir “resultados”. Hay que definir cuáles resultados importan. En una agencia no debería medirse solamente cuántas solicitudes se procesaron, sino cuánto tardaron, cuántas tuvieron que corregirse, cuántas reclamaciones generaron y si el ciudadano recibió una respuesta clara. En los trabajos de atención directa tampoco debería evaluarse únicamente el cumplimiento administrativo, sino la calidad, la continuidad y el impacto real del servicio.
El expediente debe servir para demostrar el trabajo, no para reemplazarlo.
El Banco Mundial reconoce que las prácticas de administración determinan cómo los empleados públicos convierten su compensación en resultados y recomienda concentrar los incentivos de desempeño en aquellos puestos cuyos productos puedan medirse razonablemente. También advierte que la solución no es simplemente recortar personal, sino utilizar mejor los recursos destinados a la nómina.
Una reforma sensata tendría que combinar estabilidad salarial con responsabilidad por resultados. El empleado debe recibir un sueldo base justo, pero también conocer qué se espera de su puesto, en cuánto tiempo debe hacerlo y cómo se evaluará la calidad de su trabajo. Cuando sea posible, una parte de los incentivos podría depender del desempeño individual y otra del resultado colectivo, para evitar que la competencia destruya la colaboración.
También habría que dejar de castigar al eficiente. Si una persona cumple sus objetivos con calidad antes de terminar la jornada, obligarla a permanecer frente a un escritorio únicamente para completar el horario no aumenta la productividad. Solo perfecciona el teatro laboral. La flexibilidad debe venir acompañada de metas verificables, supervisión competente y consecuencias reales para quien incumpla reiteradamente.
El propósito no es convertir cada oficina en una fábrica ni reducir el valor del trabajo humano a una hoja de estadísticas. Es reconocer una verdad bastante sencilla: estar no equivale a producir, moverse no equivale a avanzar, documentar no equivale a servir y cumplir un horario no siempre significa cumplir una responsabilidad.
Mientras continuemos premiando la presencia, los papeles y las apariencias sin examinar los resultados, seguiremos formando expertos en parecer ocupados y producir expedientes impecables sobre servicios que quizá nunca se prestaron adecuadamente.
Y cuando eso ocurre en el Gobierno, el costo no lo paga únicamente el patrono. Lo pagamos todos.
* Para la redacción de este artículo se utilizó parcialmente un modelo de inteligencia artificial con fines de investigación.